De betrokkenheid van raadsleden bij interactieve beleidsprocessen was in het verleden niet altijd vanzelfsprekend. Sinds de introductie van het dualisme moet dit anders. Van raadsleden wordt een actieve rol verwacht in interactieve beleidsprocessen. Hierbij lijkt niemand zich af te vragen of deze verwachting wel reëel is. In dit artikel proberen we een antwoord te formuleren op deze vraag.

Het was leerzaam, maar we moeten er nu echt een punt achter zetten, achter interactieve beleidsvorming. In de eerste plaats het vreselijke woord uit het vocabulaire schrappen, maar dan meteen ook de bureaucentrische en bureaucratische kenmerken van het begrip afzweren. Opnieuw beginnen, met alle leerervaringen die we hebben opgedaan de afgelopen tien jaar. De illusie loslaten dat er een ‘methode’ zou zijn die tegemoetkomt aan het verlangen naar echte procesverandering in het publieke domein. Met interactieve beleidsvorming is in elk geval een verkeerde wissel genomen door het te zien als instrument ten behoud van sturing en control door de overheid. De praktijk van interactieve beleidsvorming met zijn beleidsfixatie, met zijn checklists en met de gebruikelijke afzijdigheid van politiek en machthebbers is gewoon niet vergaand genoeg en niet in staat om de aandacht van mensen-van-vlees-en-bloed vast te houden.

Op 1 december 2003 werd in de Tweede Kamer teruggeblikt op tien jaar interactief besturen. Interactief besturen is een bekende vorm van netwerksturing en kan gezien worden als een van de dominante ontwikkelingen in het openbaar bestuur in het afgelopen decennium. Interactief besturen wordt ingezet in alle fasen van de beleidscyclus en kent - opmerkelijk - wisselende successen: aansprekende doorbraken naast pregnante mislukkingen. Het lijkt als concept over zijn hoogtepunt heen. De achterliggende beweging zal waarschijnlijk onder andere, wisselende, noemers de komende jaren verder doorzetten. Dit artikel concentreert zich op de vraag wat een mogelijk productieve rol van de volksvertegenwoordiging is bij interactieve processen.

Aangezien bij veel overheidsorganisaties de tucht van de markt om goed te presteren ontbreekt, kan benchmarking worden gebruikt om te prikkelen tot prestatieverbetering. Hoe benchmarking binnen de overheid in de praktijk werkt, is nog niet uitgebreid onderzocht. Dit artikel gaat over een praktijkgeval van benchmarking bij een Nederlandse overheidssector. Daarbij komen de volgende onderwerpen aan de orde: in welke mate wordt het voor benchmarking ontworpen meetinstrument gewaardeerd door de betrokken organisaties, in hoeverre worden de uitkomsten ervan geaccepteerd, en welke verbeteringsacties zijn naar aanleiding daarvan ondernomen?

In deze bijdrage staat de vraag centraal of de druk tot naleving van doelmatigheidsnormen van de Rekenkamer het doel, tot doelmatige overheidsorganisaties en doelmatig beleid te komen, ook realiseert. Anders gezegd: is het te verwachten dat druk op naleving van doelmatigheidsnormen leidt tot een grotere doelmatigheid? Of zijn processen binnen organisaties traceerbaar die daar juist afbreuk aan doen of de nalevingsdruk in haar tegendeel laten omslaan? Met dat laatste ware rekening te houden, gezien de aandacht die in de bestuurskunde uitgaat naar perverse effecten van prestatiemetingen.