Een ongemakkelijke vraag

In een recente uitzending van ‘De Wereld Draait Door’ vergiste tafelgast Sywert van Lienden zich een uitzending lang in de statistieken over het verband tussen zedendelicten en vluchtelingen – met ‘een nulletje’. Dat was niet zomaar een vergissing, want het betekende precies het verschil tussen een duidelijk verband en helemaal niets. De vergissing van Sywert zorgde voor veel discussie, over de rol van kennis, informatie en bewijs in mediaberichtgeving en debat. En over het verschil tussen wetenschap en opinie, in het debat over maatschappelijk zeer relevante thema’s zoals bijvoorbeeld asielopvang, vluchtelingen en migratie.

Een dag later, in de volgende uitzending van DWDD, had de redactie een deel van haar uitzending om het ‘incident’ met Sywert heen gebouwd. Sywert maakte excuses en er was een wetenschapper aanwezig om de echte feiten over het vraagstuk op tafel te krijgen. Er volgden interessante televisieminuten. De wetenschapper bracht van alles op tafel, maar had als centrale boodschap dat we over de kwestie weinig weten. En dat er weinig bewijs is op basis waarvan we iets zinnigs kunnen zeggen over het fenomeen. Belangrijker nog, de wetenschapper gaf aan dat zijn onderzoek zich niet richtte op veel van de meest prangende vragen die bij het publiek leven. Matthijs van Nieuwkerk hoorde het aan en greep na enkele minuten in. ‘Wat hebben wij aan u?’ vroeg hij in zijn karakteristieke voorovergebogen pose aan de wetenschapper.

Het bovenstaande fragment betrof een historicus/socioloog, geen bestuurskundige. Maar wat zou het antwoord van de bestuurskundige op de vraag van Matthijs van Nieuwkerk zijn geweest? En wat is het antwoord aan collega-wetenschappers, aankomende studenten, aan vrienden in het café, aan practitioners in de beleidspraktijk, aan burgers die zich voor politiek en bestuurder interesseren, aan collega-wetenschappers uit andere disciplines, aan NWO-peers die een onderzoeksvoorstel beoordelen? Via de vraag wat hebben wij aan u komen we iets te weten over wat de bestuurskunde volgens u is, waar de bestuurskunde voor dient, en waar het vak zich volgens u naartoe zou moeten bewegen.

We stelden deze vraag aan de correspondenten van het recent opgerichte Platform O (https://platformoverheid.nl), vanuit het idee dat zij allen op hun eigen manier en vanuit hun eigen rol kunnen reflecteren op het openbaar bestuur – en iets te zeggen hebben over het vakgebied van de bestuurskunde. De correspondenten van Platform O zijn bestuurskundige wetenschappers en practitioners uit de bestuurspraktijk. Daarnaast hebben we de vragenlijst uitgezet onder deelnemers aan een executive MPA-opleiding, zeer ervaren practitioners die een post-initiële master volgen. De vragenlijst is niet opgezet als een gevalideerd meetinstrument, maar als een manier om beelden op te halen over de stand van het vak. We zijn op zoek naar ideeën, ervaringen, suggesties, bewezen inzichten én professionele intuïtie van de respondenten. Naast dit artikel in Bestuurskunde verwerken we de inzichten tot een bijdrage op Platform O, die we interactief maken en inrichten als platform voor verdere discussie over dit onderwerp.

De vragenlijst bestaat uit vier open vragen, die met een korte casusomschrijving werden toegelicht. De eerste vraag zet de respondent aan tafel bij DWDD en vraagt om een antwoord op de vraag: ‘Wat hebben wij aan u?’ De tweede vraag plaatst de respondent aan tafel bij een DG van een ministerie, die kampt met een urgente beleidskwestie. De derde vraag nodigt uit tot reflectie bij de respondent zelf: wat betekent de bestuurskunde voor hem of haar? De vierde vraag ten slotte zoekt naar de uitdagingen die de respondent voor de bestuurskunde ziet. Waar ontwikkelt het vak zich naartoe en is dat de door de respondent gewenste richting? In totaal hebben we 87 personen benaderd. 37 van hen vulden de vragenlijst in en namen daarvoor gemiddeld 22 minuten de tijd. Daarmee kunnen wij geen representatief beeld schetsen van de ontwikkeling of uitdaging van de bestuurskunde, maar dat was elders en eerder ook al gedaan (zie: Braun et al, 2015). In dit onderzoek ging het om de vraag wat we aan de bestuurskunde hebben en waar de bestuurskunde voor dient – naar de smaak van de respondenten. We doen dat hier door een selectie van typerende antwoorden weer te geven, gevolgd door een duiding van de lijn in het geheel van de antwoorden op onze vragen. We doen dat voor elk van de vier vragen, waarna we afsluiten met reflectie op de uitdagingen voor de bestuurskunde die wij in de antwoorden op soms ongemakkelijke vragen lezen.

Aan tafel: de toegevoegde waarde van de bestuurskunde

Stel, je zit als bestuurskundige aan tafel bij DWDD, om te reflecteren op een maatschappelijke vraag. Dan is de vraag van Matthijs: ‘Wat hebben wij aan u? Of beter gezegd, wat hebben wij aan de bestuurskunde?’ Wat is dan het antwoord van de bestuurskundigen?

• ‘Bestuurskunde moet maatschappelijk relevant zijn: gevraagde en ongevraagde adviezen over zaken waarover onze democratisch gekozen vertegenwoordigers moeten beslissen / keuzes moeten maken.’

• ‘De bestuurskunde levert een wetenschappelijk gefundeerd denkkader waarbinnen bestuurlijke vraagstukken hanteerbaar worden.’

• ‘De bestuurskunde draagt bij aan een beter functionerend openbaar bestuur. Dat doen we door kritisch mee- en tegen te denken met beleid en bestuur, spiegels en nieuwe inzichten te bieden, kennis te verspreiden en onbewuste patronen bloot te leggen.

• ‘Bestuurskunde heeft een hoog vakmanschapsgehalte: oefening baart kunst, en door historische situaties beter te begrijpen kun je je vakmanschap ontwikkelen.’

• ‘We weten dat een goed functionerende overheid een van de belangrijke bouwstenen is voor een prettige samenleving. Het vormt een belangrijke basis voor onderwijs, gezondheidszorg, infrastructuur en de rechtstaat en democratie. Failed states missen juist dat. Kennis over en onderzoek naar hoe dit het beste werkt, helpt ons naar een prettiger, eerlijker, veiliger en rechtvaardiger leven.’

• ‘Wij kunnen verbindingen leggen tussen verschillende facetten van maatschappelijke problemen waarmee de overheid zich bezighoudt en kunnen daarmee oplossingen bieden voor complexe vraagstukken.

• ‘Bestuurskunde en bestuurskundig onderzoek bieden de mogelijkheid kritisch te reflecteren op het functioneren van het openbaar bestuur. Dat levert niet altijd heel concrete handvatten op of harde cijfers over het een en ander, maar draagt wel bij aan een bredere discussie over de “staat van het openbaar bestuur”, en aan een kritisch debat over publieke waarde, bevoegdheden en beperkingen van overheidsoptreden en de ontwikkelingen daarin.’

• ‘Bestuurskundigen houden bestuurders een spiegel voor. Niet met algemene waarheid, maar met empirisch onderzoek, uitmondend in modellen of “good practices”, proberen ze bestuurders inzicht te bieden in de wereld en hun handelen. Eventueel doen ze op basis daarvan ook aanbevelingen.’

Een aantal thema’s komt vaak terug. De bestuurskunde helpt om ingewikkelde maatschappelijke kwesties beter te begrijpen, waarbij begrijpen niet hetzelfde is als laten zien dat het eenvoudig, zwart-wit of helder is. Daarnaast benoemen veel antwoorden de indirecte impact van bestuurskunde op de samenleving: bestuurskundigen interveniëren niet zelf in de samenleving, maar proberen de kwaliteit van het overheidsbestuur te verbeteren. En via het bestuur verbeteren ze het leven van mensen, dat is althans de uitleg van veel van onze respondenten. Een goed functionerend bestuur is uiteindelijk goed voor iedereen in de samenleving, dus goede bestuurskunde draagt bij aan een goede samenleving. In dat opzicht vertellen veel respondenten een groot verhaal over de bestuurskunde: het is een wetenschap die in de levens van mensen aanwezig is. Tegelijkertijd zijn de respondenten aan tafel bij DWDD ook scherp over de beperkingen van het vakgebied: bestuurskunde verklaart meestal achteraf, begrijpt terugkijkend wat er aan de hand was en heeft voor weinig vragen universele antwoorden. Robbert Dijkgraaf kan de snaartheorie in DWDD heel mediageniek uitleggen, deels doordat hij een briljante wetenschapper is, maar ook omdat er in zijn vakgebied nu eenmaal een snaartheorie is. De bestuurskundige equivalent van zwarte gaten en zwaartekrachtgolven is vaak ‘complexiteit’, ‘proces’ en het ‘spiegelen’ van wat anderen doen. Dat is niet minder relevant of belangrijk, maar het zorgt aan tafel bij Matthijs voor kwetsbaarheid. Bestuurskundigen moeten helder uitleggen dat het zo helder nog niet is. De respondenten benoemen het duiden van de ambiguïteit en complexiteit van maatschappelijke kwesties als kernpunt om aan tafel bij DWDD te bespreken, ook al beseffen ze zich dat het de positie aan tafel niet per se gemakkelijker maakt.

Op het ministerie: de praktische bijdrage van de bestuurskunde

Vervolgens verplaatsen we het gesprek naar de beleidspraktijk. De ‘DG Energie’ wil na het optreden bij DWDD graag verder praten over een aantal ingewikkelde dossiers in zijn portefeuille. DG Energie: ‘Hoe kan jouw vakgebied bijdragen aan mijn vraagstukken, zoals “Groningen”, het opstellen van de Energievisie, het verder op gang brengen van de energietransitie, hoe moet ik verder met het Energieakkoord, en hoe ziet u de discussies over schaliegas?’

• ‘De bestuurskunde zal niet bijdragen in inhoudelijke zin: bestuurskundigen hebben maar weinig verstand van gas winnen of de techniek achter energietransporten. Wat de bestuurskunde wél kan is nadenken over het proces: hoe kun je als overheid (EZ) nu omgaan met al die verschillende partijen? Hoe kun je ervoor zorgen dat er beweging komt, waar kun je faciliteren en waar moet je soms dwingend zijn?’

• ‘Verzamelen van verschillende perspectieven. Niet direct op zoek naar een oplossing. Perspectieven leiden tot nieuwe inzichten en patronen. Vervolgens kijken naar welke condities nodig zijn om te zorgen dat ‘Groningen’ vooruit kan.’

• ‘De bestuurskunde kan aan concrete beleidsdossiers op verschillende manieren bijdragen. Onderzoek kan bijvoorbeeld inzicht bieden in het krachtenveld van een energiedossier, en sturingsopties in beeld brengen. Onderzoek kan ook deel van een interventie zijn: de onderzoeker die gesprekken voert, bijeenkomsten belegt, kan ook een middel zijn om het gesprek tussen stakeholders op gang te brengen.’

• ‘Het inbrengen van vakmanschap in de bestuurlijke processen: besluitvormingshygiëne, gestructureerde participatie, proceszorgvuldigheid, stakeholderanalyse. Het instrumentenkistje van de bestuurskundige zit best vol.’

• ‘Ik denk dat het vermogen om inzichten van verschillende disciplines te integreren hulpvaardig kan zijn.’

• ‘Bestuurskundigen nemen zowel de sociologische, politieke als economische aspecten mee en kunnen daarmee tegenwicht bieden aan een louter economische rationaliteit die haaks lijkt te staan op die van de inwoners van Groningen en de rest van het land.’

• ‘We zien nieuwe verhoudingen ontstaan tussen burgers onderling, tussen burgers en bedrijven (NAM) en tussen burgers, bedrijven en overheid. Oude gedragspatronen volstaan daarbij niet zonder meer. Bij het vinden van nieuwe, effectieve patronen is het zinvol om zowel pragmatisch te handelen, als te onderzoeken welke diepere betekenis er schuilgaat achter deze veranderingen. Daardoor ontstaat conceptueel leervermogen, waardoor we uiteindelijk meer structureel invulling kunnen geven aan nieuwe verhoudingen en nieuw gedrag dat daarbij past.’

• ‘Door samen met de DG en zijn team door te praten over de kwesties waar hij mee zit en te achterhalen of het antwoord dat we zoeken op de vraag die voor ons ligt wel voortkomt uit de juiste vraag. Wat speelt er nu écht?’

Ook hier verzamelden we een rijke schakering aan antwoorden van de respondenten. Een rode draad hier was de spanning tussen de bereidheid om te helpen, maar ook de argwaan om voor het karretje van een DG gespannen te worden. Advisering is belangrijk, maar distantie en autonomie zijn dat ook. De inhoudelijke advisering was ook relatief eenduidig: zoeken naar de vraag achter de vraag, de echte kwestie en het patroon onder het probleem, en verbreding van de kwestie met partijen die er mogelijk ook deel van uitmaken. Om het probleem op te lossen maken bestuurskundigen de kwestie eerst groter, moeilijker en minder overzichtelijk. Van daaruit komen vaak adviezen over het inrichten van processen waarin variëteit blijft bestaan, maar ook tot gedeelde en gedragen besluiten wordt gekomen. Daarbij worden ook veel instrumenten op tafel gelegd die de DG kunnen helpen om zijn vraagstuk verder te brengen: bestuurskundigen leveren niet alleen taal om complexiteit te duiden, maar ook het instrumentarium om er grip op te krijgen.

Weer thuis: persoonlijke overtuiging over de bestuurskunde

Na het gesprek met de DG plaatsen we de respondenten terug in hun eigen omgeving. Na het gesprek bij de DG is er even een moment voor henzelf, tijd om even terug te gaan naar de eigen overtuigingen ten aanzien van het vakgebied. Wat betekent de bestuurskunde voor jezelf? Waarom begon je er ooit aan? Wat is jouw bestuurskunde?

• ‘Bestuurskunde is voor mij bijdragen aan de maatschappij door problemen of vragen die leven in de maatschappij op een wetenschappelijke manier te onderzoeken en deze kennis terug te geven aan de maatschappij.’

• ‘Mijn bestuurskunde gaat over sturingsvraagstukken, hoe kan ik een bijdrage leveren aan maatschappelijke problemen met een passende rol voor de overheid. Hoe kan de overheid met de samenleving acteren?’

• ‘Dit is de kern van de bestuurskunde. Systematisch en grondig kennis ontwikkelen over de praktijk van het openbaar bestuur om diezelfde praktijk te kunnen verbeteren.’

• ‘Ik ben bestuurskundige om een bijdrage te leveren aan beleid en bestuur. Door nieuwe inzichten te bieden, nieuwe perspectieven aan te reiken, mensen in het openbaar bestuur te inspireren. En: om mijn nieuwsgierigheid naar deze wereld te bevredigen.’

• ‘Bijdragen aan maatschappelijke vraagstukken door kennis te produceren. Claims nuanceren en waar nodig aanbevelingen doen.’

• ‘Bestuurskunde helpt om te kunnen laveren daar waar het recht en de vaste procedures en protocollen niet voldoende houvast meer bieden.’

• ‘Bestuurskunde is voor mij een manier om mijn maatschappelijke engagement effectief te maken. Ik kan dingen doen voor de samenleving door voor de overheid te werken en er aan bij te dragen dat goede initiatieven in de samenleving een kans krijgen tot realisatie te komen en initiatieven en activiteiten die de omgevingswaarden in de regio aantasten te voorkomen.’

• Ik werk in de bestuurskunde omdat ik de wereld wil verbeteren. In het groot, door systeemverandering, het terugdringen van onrecht, het bestrijden van uitzichtloosheid. Maar ook in het klein, het meedenken met een ambtenaar, het helpen van een burger, het prikkelen van een student.’

• ‘Mijn bestuurskunde is het bestuderen en aanpakken van maatschappelijke problemen.’

• Bestuurskunde is voor mij het vakgebied dat patronen blootlegt én dat effectieve handelingsstrategieën aanreikt om die patronen te beïnvloeden.’

• ‘Mijn bestuurskunde is er dus een die onafhankelijk en kritisch is, maar toch relevant probeert te zijn. Dat blijft een worsteling.’

In de antwoorden op deze vragen krijgt de bestuurskunde een meer persoonlijke kleur. Bestuurskunde is een vak, maar voor veel respondenten ook een missie. Bijdragen aan maatschappelijke issues, de samenleving beter maken, problemen oplossen. Interessant daarbij is dat de bestuurskunde de wereld op een politiek neutrale manier beter maakt: het is verbeteren via de overheid, door het bestuur te helpen en de ambtelijke dienst te ondersteunen in het uitvoeren van politieke keuzes. Volgens sommige respondenten is de bestuurskunde te technisch en a-politiek geworden, vanuit het idee dat de samenleving altijd beter wordt van een technisch goed functionerend bestuur, min of meer ongeacht de politieke richting die men volgt.

Vooruit: stappen voor de komende jaren

Ten slotte vroegen we de deelnemers om vooruit te kijken naar de volgende stappen voor de bestuurskunde. Hoe moet het nu verder met het vak? Waar beweegt het vak naartoe? Wat zijn de belangrijkste onderdelen van het vakgebied die de komende jaren versterkt moeten worden?

• ‘Hoe kun je ervoor zorgen dat de overheid meer mee gaat bewegen met de snelle ontwikkelingen in de maatschappij.’

• ‘De bestuurskunde loopt het gevaar om te verwetenschappelijken met een groeiende nadruk op methodische verfijning waarbij zij steeds verder van de praktijk af komt te staan.’

• ‘Bottom-up bestuur zonder terecht te komen in de hype van zelfsturing.’

• ‘Het omvormen van starre systemen naar adaptieve vormen van bestuur.’

• ‘Bestuurskunde heeft voor mij altijd de valkuil gehad dat ze te ver van de realiteit af komt te staan. Sommige zaken zijn in theorie erg leuk, maar in de praktijk slecht toepasbaar. De bestuurskunde zal dus altijd een stuk pragmatisme moeten houden.’

• ‘Ik heb het idee dat in de verbinding tussen gedragseconomie en bestuurskunde voor effectief beleid kansen liggen.’

• ‘Een andere gedachte is dat het voor een studie als bestuurskunde juist voor de hand zou liggen dat het niet iets is van vier jaar studie en dan werken, maar bij uitstek een studie waarbij je terugkomt.’

• ‘Ik zie te veel bestuurskundigen die antipolitiek zijn en dat vind ik een gevaarlijke tendens.’

• ‘We moeten voorkomen dat het een vakdomein is dat zich ontwikkelt in de universiteitsgangen, en veel meer de dialoog aan moeten gaan met de mensen in het bestuurlijke veld zelf.’

• ‘De belangrijkste vraag is niet wat we onderzoeken, maar hoe we onderzoeken. Publicatiepompende massametingen kunnen niet meer en helpen niet. Maar van facturerende consultant-onderzoekers worden we ook niet wijzer. We moeten een manier vinden om de orthodoxie van de klassieke wetenschapsopvatting te combineren met de flexibiliteit van de praktische verbondenheid.’

• ‘Mooi is dat zeker aan de onderzoekkant de bestuurskunde innoveert, methodisch beter wordt, daarmee ook meer precieze en zekere uitspraken realiseert. Zorgen dat de maatschappelijke relevantie, die van oudsher sterk was, behouden blijft bij gelijktijdige methodische en conceptuele verwetenschappelijking. Daarbij moeten we ook bijdragen aan wat mensen van ons verwachten: inzicht, met alle mitsen en maren van dien, in hoe bestuur net een beetje beter kan.’

• ‘We moeten directer betrokken raken in bestuurlijke experimenten: samen met de praktijk leren. We riskeren nu ons te veel te richten op theorievorming en internationale publicaties en daarmee maken we onszelf op termijn irrelevant.’

• ‘Bestuurskundigen mogen zich meer in het publieke debat laten horen. Hoewel dat zal betekenen dat ook wetenschappers soms normatieve uitlatingen doen, die vanuit het oogpunt van de onafhankelijke en neutrale wetenschapper als onwenselijk gezien zouden kunnen worden, denk ik dat bestuurskundigen zich veel te weinig laten gelden in discussies over de overheid.’

In dit deel spreken respondenten over nieuwe doelen en ook hun zorgen over het vak. Deels gaat dat over tempo, het vermogen van de bestuurskunde en het overheidsbestuur om mee te bewegen met snelle en disruptieve maatschappelijke verandering, waarbij een aantal veranderingen het bestuur en de bestuurskunde bemoeilijkt – want de complexiteit vergroot – maar ook weer nieuwe sturingsmogelijkheden biedt, zoals big data, neurowetenschap en gedragspsychologie. Veel respondenten zien ook kansen en risico’s in de verplaatsing van sturing en politiek; veel dynamiek heeft een ‘bottom-up’ karakter, voltrekt zich in maatschappelijke netwerken die zich buiten bestaande en gestolde structuren bevinden. Hoe past de bestuurskunde daarin, op en bij? Interessant is hier ook dat respondenten benoemen dat de bestuurskunde ‘mee’ moet, maar niet in de hype mee moet gaan. Netwerken zijn echt, maar het is ook mode. Dingen moeten anders, maar de uitdaging is ook het benoemen waar de institutionele verandering juist moeilijk, traag, bewust stroperig, weloverwogen moet zijn en misschien ook wel helemaal niet moet plaatsvinden. Snelle verandering dwingt ook tot nadenken over de onderwerpen waar niet zozeer ‘balans vinden’ maar een grens trekken gevraagd is. Denk bijvoorbeeld aan principes als rechtsgelijkheid en rechtmatigheid in omstandigheden van variëteit, decentralisatie en de vraag om meer maatwerk. Daarnaast zijn er veel zorgen over de verbinding tussen wetenschap en praktijk. Veel respondenten benoemen dat als de basis van de bestuurskunde, maar ze zien ook dat de panelen eerder bij elkaar wegschuiven dan dat ze naar elkaar toe bewegen.

De balans opmaken: volgende stappen voor de bestuurskunde

De antwoorden uit de vragenlijst tellen niet op tot een eenduidige uitkomst. Dat was ook geenszins de verwachting. Toch is er wellicht een balans op te maken, niet zozeer in pasklare uitkomsten, maar wel in mogelijke richtingen en volgende stappen voor het vak.

Interessant voor deze discussie is ook de bijdrage van Bovens (2015) op het Politicologen-etmaal. Hierin pleit hij voor een meer ‘publieke politicologie’. Dat is een politicologie die zich naast de academische gemeenschap ook richt op het maatschappelijk debat – en dan niet alleen in instrumentele zin, maar vooral ook in reflexieve zin. Niet alleen leren binnen de bestaande kaders, maar ook reflecteren op diezelfde kaders, juist in de maatschappelijke arena. De analyse van Bovens had betrekking op de politicologie, maar geldt waarschijnlijk evenzeer voor de bestuurskunde.

Ten eerste is er de toenemende spanning tussen rigor en relevance. Die twee begrippen staan principieel niet op gespannen voet, maar in praktische zin vaak wel. Relevantie betekent dat de maatschappelijke vraag centraler staat en dat bemoeilijkt vaak de technische perfectie van het onderzoeksdesign en het toepassen van een bepaalde methodologie. Daarbij is methodologie in veel opzichten zelf een kritische factor geworden, in de zin van selectief en begrenzend. Om een bepaalde methodologie goed toe te passen moeten de onderwerpen steeds meer op maat gesneden worden – en vaak betekent dit dat maatschappelijk relevante delen van de kwestie uit het onderzoek verdwijnen, omwille van de methodologische perfectie. Extreem uitgedrukt wordt het onderwerp dienstbaar aan de toepassing van een methodologie, in plaats van dat de methodologie helpt om een bepaald vraagstuk beter te begrijpen. Veel respondenten prijzen de sterke verbetering van de methodologie in de bestuurskunde, maar waarschuwen voor de prijs die we hier op termijn mogelijk voor betalen. Steeds meer weten over steeds minder relevante delen van deelkwesties, die in een beperkt nog te controleren deelaspect zijn onderzocht. Rijkere kennis over alle kleine delen leidt in de bestuurskunde niet automatisch tot een betere begrip van de som. De vraag is zelfs of iemand zich nog om de som bekommert waar al die delen onderdeel van zijn. Dat zijn serieuze issues voor bestuurskundigen, die óók aangeven dat het hen primair om de maatschappelijke vragen te doen was. De recente populariteit van de design-school en ateliervormen in de bestuurskundige werkpraktijk is mogelijk een signaal van nieuwe methoden om van de delen weer terug naar de som te gaan.

Over publiceren zijn vergelijkbare observaties mogelijk. Dient het middel hier nog het doel, of is het middel zelf doel geworden? Het doel van publiceren is het verspreiden van kennis over het vakgebied – met de controle door vakgenoten door het systeem van peer review. Publiceren gaat over het voor anderen beschikbaar maken van inzicht. Zodat anderen er op voort kunnen bouwen en het kunnen gebruiken in hun praktijk, of dat nu onderzoek, beroepsuitoefening of ‘gewoon’ interesse is. Ook gaat het om het ‘merken’ van inzichten, zodat een beeld ontstaat van belangrijke personen, instituten en knooppunten in het kennislandschap. Het systeem van publiceren is dan dienstbaar aan het verder ontwikkelen en verspreiden van kennis – aan de groei van het vakgebied en de beroepspraktijk. De realiteit wringt op plekken met dat beeld. Nederlandstalige publicaties verliezen al jaren terrein, terwijl er geen signaal is dat de interesse in vakinhoudelijke narratieven is afgenomen. Integendeel, OMOOCs, TEDx-filmpjes, debatten, blogs, tweets, rapporten en andere ‘outlets’ van bestuurskundige verhalen doen het prima. De kwestie is het aanbod, niet de vraag. Publiceren gaat om het produceren van content voor outlets die meetellen – los van die vraag of die productie ook gelezen wordt en door wie. Publiceren is daarmee minder een relatie tussen auteur en lezer geworden, en meer een eenzijdige activiteit van auteurs die schrijven. Het tijdschrift is niet meer het platform waarop lezers en auteurs elkaar vinden, maar de pijplijn waarin auteurs hun werk kwijt kunnen zodat het meegeteld kan worden. De lezer is uit beeld geraakt, terwijl het schrijven is toegenomen.

Dat is niet los te zien van de onderzoeksfinanciering en prestatie-indicatoren in de academische gemeenschap. Toch is dat een te gemakkelijk excuus, zelfs als het waar is. Het gaat ook om een mentaliteit bij de betrokkenen, bij ‘ons’ bestuurskundigen. Prikkels stuwen werk richting internationale journals en weg van een praktijkgericht Nederlands publiek. Maar toch verbiedt niets de maatschappelijke en praktijkgeoriënteerde route. Uiteindelijk is dit ‘gewoon’ een uitdrukking van structure en agency. Giddens zou er raad mee weten. De structure van de publicatiedruk bestaat, omdat de verzamelde agents zich ernaar gedragen – hun gedrag maakt de structurering waar. Maar andersom geldt hetzelfde: als agents besluiten om het anders te doen veranderen ze daarmee de structure, en waarschijnlijk al snel heel substantieel. ‘De maatschappij dat ben jij’, geldt ook voor de bestuurskunde en de bestuurskundigen. Bestuurskundigen hebben als agents handelingsruimte en de mogelijkheid om hun structure te veranderen. Daar liggen allerlei gevestigde belangen, posities en problemen onder, maar het is niet onmogelijk. Bestuurskundigen kunnen zich hier meer leidend dan volgend opstellen.

Een belangrijke spanning in de antwoorden van de respondenten is te vinden in de verschillende publieken van de bestuurskunde. Bovens maakt in zijn analyse van politicologie onderscheid tussen een wetenschappelijk en niet-wetenschappelijk publiek. Meer nog dan voor de politicologen geldt voor bestuurskundigen waarschijnlijk dat hier het ‘niet-wetenschappelijke’ publiek uiteenvalt in een meer professioneel en meer maatschappelijk publiek. Dat zien we terug in de antwoorden aan ‘Matthijs’ en aan de ‘DG Energie’. Bij DWDD is het verhaal van de bestuurskunde anders dan aan tafel bij de DG. Dat gaat niet over moeilijker of makkelijker, maar eerder om andere accenten in hetzelfde vak. Om het vermogen om een televisiekijkend, kranten lezend, of twitterend publiek aan het denken te zetten, maar ook de kunst om een volgende stap te adviseren aan een beleidsmaker die een probleem heeft. Het maatschappelijk publiek is voor de bestuurskunde in het bijzonder van belang, omdat bestuurskunde altijd gaat om vraagstukken die in de samenleving zijn – die mensen ervaren, waar ze deel van uitmaken, waarin ze een rol spelen, of waartoe ze zich verhouden. In dat gesprek kunnen bestuurskundigen bijdragen, door de kwestie scherper te stellen, de gelaagdheid te laten zien, maar ook door patronen te duiden en richting te geven. Dat gaat niet alleen om de vraag of de bestuurskunde mediageniek is of voldoende goede soundbites produceert, maar om de diepere vraag of de bestuurskundige een boodschap heeft die via Matthijs of Marc-Marie bij de kijker thuis aankomt. Dat is deels het uitleggen dat ‘het zo eenvoudig nog niet is’, maar ook het begrijpelijk duiden van de ingewikkeldheid én de betekenis daarvan voor mensen thuis. Niet door alleen aan te geven wat we niet weten, wat nog onzeker is en waarom we voorzichtig moeten zijn met al te stellige uitspraken, maar door ook een verhaal te hebben over wat er aan de hand zou kunnen zijn. De narratieve kwaliteit van de bestuurskunde doet ertoe. Niet alleen de tabel met de zwakke causale verbanden en sterke correlaties, en ook niet het adviesrapport met de tien stappen, maar ook een betekenisgevend verhaal van wat er aan de hand is, wat daarin het patroon is en wat dat voor wie betekent. Taal, verhaal en betekenis zijn net zo goed van belang als onderzoeksmethoden en gerichte aanbevelingen. Toch maakt het amper deel uit van het curriculum en het staat nergens in een functieprofiel. Daar liggen concrete mogelijkheden om de stap richting het maatschappelijke of professionele publiek beter te maken.

Ten aanzien van de professionele arena valt vooral op dat de bestuurskunde in de antwoorden als een verbindend vakgebied wordt benoemd. Gebruikmaken van kennis uit andere disciplines, maar ook het vermogen om vorm te vinden om tot ingewikkelde inhoud te komen. Het proces organiseren om complexiteit te lijf te gaan, een programma organiseren waarin variëteit er wel is, maar toch ook een zekere eenduidigheid ontstaat. En het doorzien van patronen en regelmatigheden in vraagstukken die vaak ook uniek, complex en onvoorspelbaar zijn. Hier doet bovendien de spanning tussen een instrumentele en reflexieve bestuurskunde zich voelen. Het zit veel van de respondenten hoog: een aantal benoemt het expliciet in het gesprek met de DG. ‘Ik ga niet doen wat u zegt, ik wil mijn onafhankelijkheid behouden.’ Kennelijk is de zorg over de al te grote nabijheid net zo sterk als die over de mogelijke verwijdering. De bestuurskunde moet dicht op de praktijk zijn, maar er kritisch op blijven reflecteren, voor scherpte zorgen en gevraagd en ongevraagd tegenspreken. Dat betekent het vermogen om met afstand dichtbij te komen, met onafhankelijkheid deel van de praktijk te zijn, en de kunst om vanuit geborgde en gefundeerde analyse de practitioner als persoon te raken. Dat is inhoud, proces, maar ook relatie. Begrijpen, maar ook begrip tonen en begrepen worden. Adviseren is niet hetzelfde als een advies ‘geven’ – het ‘nemen’ van advies door de andere kant van de lijn hoort er ook bij. Niet alleen wat de bestuurskundige zegt, maar wat de ander hoort. Niet alleen wat er allemaal in het rapport staat, maar ook het beeld dat daaruit blijft hangen. Dat je adviseur bent, betekent niet dat de ander je die rol toestaat. Net zoals ongevraagd adviseren niet hetzelfde is als iets roepen waar de ander niet om heeft gevraagd. Adviseren is dan een onderliggend onderdeel van het bestuurskundig vak. Niet om allemaal ‘consultants’ op te leiden, maar om het interactieve karakter van bestuurskundig werk opnieuw te onderstrepen en te professionaliseren.

Zo komen we via vragen als ‘wat hebben we aan u?’ tot een tegenstrijdige conclusie: de bestuurskunde heeft veel te bieden, in verschillende arenas, met grote maatschappelijke relevantie. Er is genoeg te doen. Grote nieuwe vragen, hardnekkig terugkerende kwesties, disruptieve innovaties, en nieuwe dynamiek in maatschappelijke netwerken. Het is een leuke tijd om bestuurskundige te zijn. Tegelijkertijd zijn er zorgen dat precies op de aspecten die het vak relevant, spannend en leuk maken de bestuurskunde de verkeerde kant op beweegt. Dat in de zoektocht naar meer rigor de relevance verloren gaat. Of dat de druk om te schrijven tot een verlies van lezen en gelezen worden gaat. En dat een scherper zicht op kleine delen het zicht op het geheel ontneemt. Dat wetenschappelijke uitgangspunten ten koste gaan van de praktische waarde van de bestuurskunde – terwijl andersom ook geldt dat de praktische waarde van bestuurskundig onderzoek onmogelijk los van wetenschappelijke kwaliteit kan worden gezien. En dat in het streven naar betere kennis het betekenisgevende verhaal overgeslagen wordt: het klopt wel, maar het is niet meer uit te leggen, het deugt wel maar het landt niet. Al deze voorgaande bewegingen hebben als tragisch onbedoeld gevolg dat in de perfectionering van de bestuurskunde de bestuurskunde verdampt. Zo ver is het nog niet, maar het is wel van belang bij het afwegen van de volgende stap voor de bestuurskunde. Wandelen we als bestuurskundigen het ingeslagen pad verder af, met het risico van verdamping dat dan dichterbij komt. Of is de beste volgende stap vooral een stapje terug?